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  <title>《科技创新与创业》课程总结 | 政子的博客</title>
  









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          <h1 class="post-title" itemprop="name headline">《科技创新与创业》课程总结
              
            
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        <p>上学期同<a href="http://www.cyprestar.com/" target="_blank" rel="noopener">Thesharing</a>以及Stone去北大旁听了将近一学期的《科技创新与创业》（课程网站：<a href="http://net.pku.edu.cn/dlib/pkuxstart/" target="_blank" rel="noopener">http://net.pku.edu.cn/dlib/pkuxstart/</a>）。 这个课程由百度七剑客之一的雷鸣主持，邀请了很多行业内有名的企业家来讲课，几乎都是北大校友（感慨一下北大校友文化真的很棒）。 我想在这篇文章中总结一下他们所讲的一些能引起我思考的观点和内容，以及经过我提炼加工所得到的结论。</p>
<h2 id="1-三角关系"><a href="#1-三角关系" class="headerlink" title="1. 三角关系"></a>1. 三角关系</h2><p>这里的三角关系并不是指恋爱中的那种复杂关系，而是指一个行业中相互制约的几个要素之间的复杂关系。其中一种要素发生大的变化（一般是非连续性的），这个产业整体以及几个要素之间的相互关系也会随之发生变化，这往往预示着新机会的到来。 微博CEO来去之间举了一个例子——移动互联网中存在的三角关系：运营商、手机制造商和互联网公司。 这个三角关系中某个要素发生变革就会导致移动互联网行业的巨变，会有一波新的公司起来。比如运营商4G网络的普及，使得网速变得越来越快，流量变得越来越便宜，这就催生了短视频行业的兴起，这也催生了一系列的公司和产品，比如快手和抖音。 明略数据的吴明辉提出在大数据这个产业中也存在一个三角关系——人、数据源和场景。 数据源在未来物联网时代会发生很大的变化，数据世界中的主导位置可能会从原来的因特网中的数据变为物联网传感器中的数据，这对于很多公司来说是一个全新的机会。 我认为，这些三角关系代表了一个场景之下的几个利益方，某一个方面出现技术或者认知方面的突破，都会造成行业的重新洗牌。比如在虚拟现实产业链中，不仅仅有设备制造商和内容生产商，还会有运营商的机会，因为VR数据的传输需要大量的带宽。所以，5G时代到来以后，VR会不会又重新火起来呢？</p>
<h2 id="2-产品方法论"><a href="#2-产品方法论" class="headerlink" title="2. 产品方法论"></a>2. 产品方法论</h2><p>很多嘉宾都不约而同地说到了俞军老师有关用户收益的产品方法论：</p>
<p>产品的价值（用户的收益）= 新体验 - 旧体验 - 迁移成本。</p>
<p>这条方法论十分重要，是衡量你做出的一个新产品是否可以干掉旧产品的一个关键因素（这条方法论也经常被<a href="https://www.jianshu.com/u/55ec7c6b7e42" target="_blank" rel="noopener">SGanker</a>提到）。 我认为这条方法论的基础是一个共识——真正的需求不是被创造出来的，而是来自人类的本性。你所创造的产品是使用了一个新的形式或者新的技术来包装这个古老的需求。 所以，一定要想清楚，你在做这个产品的时候到底替代了谁，新的产品解决了什么旧的问题。 另外一个问题是如何区分真的需求和伪需求。这里OFO的戴威提供了一个方法——将这种需求通过英语Need/Want归类，如果是Need，那么这个需求就是真的需求，如果是Want，那么这个需求就是伪需求。 不仅仅要检查这个需求是真需求还是伪需求，更要思考这个需求是不是只有自己需要，还是你的朋友也需要，更或许是人人都需要。 这里也有一个技巧，就是把自己的产品和别人去讲解，看他们是否感兴趣。不过身边的人可能会担心得罪你，不愿意说你产品的坏话，所以可以要找陌生人后者敢于说真话的人来介绍你的产品，来了解这个需求到底是不是真需求。</p>
<h2 id="3-顺势而为"><a href="#3-顺势而为" class="headerlink" title="3. 顺势而为"></a>3. 顺势而为</h2><p>说到顺势而为，我第一个想到的是雷军和他的顺为资本，以及他“风口上的猪”的理论。我想，他也是因为带着金山硬挺了这么多年才悟出的这个道理吧。我想，现在的小米就是他顺势而为的结果。 关于顺势而为，还有一句话我很喜欢，也想放在这里——“一个人的命运，不仅要看个人的奋斗，还要看历史的进程。”这句话从辩证唯物的立场讨论了为什么要顺势而为。 下面就来讨论一下如何顺势而为。</p>
<h3 id="3-1-从更高的高度来看问题"><a href="#3-1-从更高的高度来看问题" class="headerlink" title="3.1. 从更高的高度来看问题"></a>3.1. 从更高的高度来看问题</h3><p>微博CEO王高飞从很高的层次来分析了微博发展的时候遇到的许多问题以及解决方法。他和他的团队的思考更多的不是现在用户的需求，而是未来五年左右中国经济社会的发展可能会让某些用户的需求变得旺盛，微博就会在这里提前布局。而对于许多目前无法超越的竞争对手，微博选择了从大局考虑，不去正面竞争而更换别的赛道（关于赛道，下面还会提到）。 比如微博在2012年就判断了中国经济未来五年的趋势：比如移动互联网的增量更多来自于二三线城市。而微博当时发力的主要方向就是去做二三线城市的消费升级，上线了一系列针对这部分用户的产品。 但是这样的分析可能也会有所遗漏，比如微博没有想到五六线城市的下沉也会是一个机会，而这个机会造就了快手的极速增长。 从这些嘉宾的口中，我也大致总结了大家都认为未来可能会蓬勃发展的行业：</p>
<ul>
<li>首先还是互联网和AI。互联网会和传统行业更深地结合（也就是互联网+），而AI也会改造更多的行业。</li>
<li>另外一个风口是生物医药（我之前的确从未关注过）。由于生物医疗行业中基因组学和蛋白质学这些基础技术的突破，导致未来这个行业很可能会非常蓬勃地发展。现在，投资机构对于生物医药行业的投资已经是仅次于互联网行业的存在了。</li>
<li>随着中国人口红利的消失，很多产品野蛮生长的机会已经不是很大了。而大家对于消费升级的追求导致会有更多的创新品牌诞生。</li>
<li>人口红利消失也会导致2B的服务会越来越多。</li>
</ul>
<p>所以如果要创业，那么一定要选择具有先发优势的行业，即判断未来几年的主力消费人群和用户增量会在什么地方。 最后需要提到的是，现在全面创业的热潮已经过去，很多创业公司纷纷死去，只有很少具有竞争优势的公司存活了下来。</p>
<h3 id="3-2-赛道的选择十分重要"><a href="#3-2-赛道的选择十分重要" class="headerlink" title="3.2. 赛道的选择十分重要"></a>3.2. 赛道的选择十分重要</h3><p>赛道理论是投资界的一个理论。他们将某一个细分的行业或领域称之为一个赛道。而这个赛道上会有许多类似的公司在竞争（很像在一起赛跑）。既然是比赛，那么肯定会有前几名，而投资机构就会投资头部的那些具有竞争优势的企。等这个赛道成熟以后，可怕的幂律就会发生作用，前几家公司会吃掉这个赛道中九成以上的市场，后面的公司几乎没有任何机会。 所以，选择一个自己可以具有竞争优势的赛道就显得十分重要了。关于不同赛道上的公司的信息，可以在一些咨询公司的网站上面看见（比如艾瑞咨询：<a href="http://www.iresearch.com.cn/" target="_blank" rel="noopener">http://www.iresearch.com.cn/</a>）。 另外，你所选择的赛道要具有空间和时间上很强的成长性。有空间的成长性，行业的天花板高，大家有充足的空间赚到很多，才会有人愿意投入资本和时间将这个市场做大。有时间的成长性，说明你做的方向是正确的，等五年到十年以后，时间还是你的朋友。</p>
<h3 id="3-3-市场、产品和技术之间的关系"><a href="#3-3-市场、产品和技术之间的关系" class="headerlink" title="3.3. 市场、产品和技术之间的关系"></a>3.3. 市场、产品和技术之间的关系</h3><p>因为身边同学多是技术出身，所以我接触到的很多人可能都认为技术对于一个公司而言最重要的。但事实可能并非如此——许多产品是由市场拉动而非技术推动的，一般情况下开发一个市场所花费的成本要远远大于技术。所以开发产品时应当从市场的痛点来着手，而非技术高低。 不仅市场比技术更重要，产品也比技术更重要。在设计产品的时候需要有用户视角，使用同理心去思考用户的感受，并培养用户使用产品时的参与感。这里好像又说到了产品方法论，既然说到了，不如再举一个例子：腾讯的10/100/1000法则。这个法则要求腾讯的产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集并反馈1000个用户体验。</p>
<h3 id="3-4-商业模式"><a href="#3-4-商业模式" class="headerlink" title="3.4. 商业模式"></a>3.4. 商业模式</h3><p>一个好的受资本市场欢迎的商业模式需要四个要素：能赚钱（有人买单）、规模性（可复制）、有壁垒（不会被腾讯抄袭）和可持续（未来成长空间很大）。 更好的商业模式不仅考虑了自身的发展，还要考虑到产业链中整个链条的利益分配问题。</p>
<h3 id="3-5-非连续性机会"><a href="#3-5-非连续性机会" class="headerlink" title="3.5. 非连续性机会"></a>3.5. 非连续性机会</h3><p>驱动社会经济发展的核心要素是非连续性机会，只有抓住非连续性机会的公司才可能获得爆发式的发展，并且有机会获得垄断地位。</p>
<h2 id="4-好公司"><a href="#4-好公司" class="headerlink" title="4. 好公司"></a>4. 好公司</h2><h3 id="4-1-护城河理论"><a href="#4-1-护城河理论" class="headerlink" title="4.1. 护城河理论"></a>4.1. 护城河理论</h3><p>“护城河”理论是巴菲特提出的。他认为好的公司需要有一条护城河来避免来自外部的竞争。有以下几种创造护城河的方法：</p>
<ul>
<li>一种护城河是单一产品规模，公司拥有一个使用规模非常大的产品，以形成规模效应。互联网公司，如腾讯，ebay，沃尔玛等公司都属于这一类。</li>
<li>另一种是知识产权，比如商标或者一些关键的技术专利。迪士尼、耐克等公司就属于这一类。</li>
<li>最后一种是客户转用其他产品需要很高的成本。比如Oracle和微软。</li>
</ul>
<p>几乎所有的好公司都在致力于建立护城河以获取垄断地位，最终占领用户的心智。</p>
<h3 id="4-2-如何与大公司竞争"><a href="#4-2-如何与大公司竞争" class="headerlink" title="4.2. 如何与大公司竞争"></a>4.2. 如何与大公司竞争</h3><p>我一度认为类似“如果腾讯也开始做你们的产品怎么办？”这种问题是无解的。不过听完课以后，我的思路产生了变化。原因有三：</p>
<ul>
<li>首先，你做的业务有可能是巨头们看不上的不怎么赚钱的小业务，除非这个业务以后会成长成为一个巨无霸，那么巨头一般是没有精力或者成本来同你竞争的。但就是这种巨头看不上的业务可能能让你赚的盆满钵满，在未来的某个时间，有娱非连续性机会，这个业务也或许就会成为商业的主战场。</li>
<li>其次，巨头往往都是上市公司，上市公司往往背负着到很多方面的利益。如果他们需要从赚钱的业务上将资源倾斜到其他需要和创业公司竞争的地方，那么他们的股东和员工都可能会不乐意，甚至股价也会下跌很多。所以，他们很多时候可能会选择投资或者收购而非直接竞争。</li>
<li>最后，市场中一直都有许多资本，为了不贬值，它们必须被投资到有很大增值潜力的地方，大公司往往增长不会太大，而增长潜力很高的小公司却可以做到。所以资本市场会愿意把钱交给具有很大增值空间的小公司，和大公司去打的。所以，为了可以和大公司竞争，创业公司需要<strong>业务+资本的双轮驱动</strong>。不仅要做好自己的业务，也要积极向外寻求资本，这样才能有一息存活的机会。</li>
</ul>
<h3 id="4-3-垄断才能创造利润"><a href="#4-3-垄断才能创造利润" class="headerlink" title="4.3. 垄断才能创造利润"></a>4.3. 垄断才能创造利润</h3><p>能够创造价值的公司并不一定可以创造很好的价格。因为在尚未形成垄断的时候，市场上存在着很多竞争对手，博弈论一定会在这里发挥作用，导致你无法让产品或公司有一个很好的价格。 这里说的垄断不一定是产品的垄断，还可以是应用场景的垄断。场景垄断垄断的是消费者的心智。比如苹果公司的产品，虽然从来没有在市场上形成单一品类的垄断，但是它们加起来形成了一个生态系统，它们垄断了消费者的心智。苹果公司靠它获得了非常高的利润率。同样垄断也表现在股价上——苹果公司在前几天终于成为了地球上第一家市值突破万亿美元大关的公司。 这里我还可以用小米公司来举一个例子。小米公司的互联网手机模式在刚出来的时候，受到了众多用户的欢迎，增长非常迅速，表现在资本层面就是估值越来越高。但是随后随着荣耀、OV等公司加入这个赛道，同小米形成了强力的竞争，小米模式出现了很多问题。小米公司的价值无疑是很高的，但是没有垄断。这种问题表现在股价上就是上市以后几乎两次破发，小米公司并没有得到和价值匹配的好的价格。但是它的生态链以及和用户建立信任关系的商业手段都是在为建立（不同于苹果模式的）新的垄断去做尝试。小米公司的模式究竟能走到何时何地，我们可以拭目以待。</p>
<h2 id="5-创始人"><a href="#5-创始人" class="headerlink" title="5. 创始人"></a>5. 创始人</h2><p>先说一个结论，创始人的高度很大程度上决定了企业的高度。因为企业的文化、商业模式以及关键决策几乎都来自于创始人。不过创始人的高度也不是一成不变的，他们会随着公司的成长不断的学习和成长。</p>
<h3 id="5-1-领导力"><a href="#5-1-领导力" class="headerlink" title="5.1. 领导力"></a>5.1. 领导力</h3><p>一家公司的创始人往往就是领导者。领导者和管理者有很大的区别。管理者只需要管理员工，按时按量完成任务即可。但是领导人需要通过他的很强的人格魅力来带领大家一起向前。所以领导人不仅需要做事，还需要做人，不仅要做事做人，更需要有很长远的目光。 做为领导者往往都是很孤独的。麦肯锡健康的樊琴还说，创业不仅孤独，而且几乎没有成就感。因为一切都是从零开始，而且一旦开始就永远没有尽头。 刚刚说过，创始人的高度很大程度上决定了企业的高度，所以创始人需要很强的学习能力，需要在企业成长的同时也不断学习，要和企业一同成长，甚至要比企业的成长还要迅速。但是，创始人不仅仅需要学习，还需要将他的决策力、执行力、组织力和感召力都输出给其他人，营造气氛，让大家一起干起来，也就是“使众人行”。</p>
<h3 id="5-2-创始人的选择"><a href="#5-2-创始人的选择" class="headerlink" title="5.2. 创始人的选择"></a>5.2. 创始人的选择</h3><p>OFO的戴威给出了他选择创始人的思路。首先，公司只能有一个创始人。其次，创始人和联合创始人之间必须要比较知根知底（比如哥们），同时也最好可以兼具能力上的互补。 另外，价值观的统一也非常重要，创始人之间需要有强烈的相互认可，不然现在的兄弟可能会变成之后的友商。 最不易稳固的结构是只根据需要能力来选择一些不太熟悉的人，雷鸣认为这样的创始团队算是“草台班子”，而草台班子是迟早要散的。</p>
<h3 id="5-3-投资人的选择"><a href="#5-3-投资人的选择" class="headerlink" title="5.3. 投资人的选择"></a>5.3. 投资人的选择</h3><p>将好几位老师的话总结一下，就是：投资人不仅要选有钱的，还要选择除了钱以外可以给企业提供更多帮助的人。另外在敲定投资的时候，一些法律问题一定要了解清楚，不然可能会因为协议中的一些条款就让自己倾家荡产。</p>
<h3 id="5-4-商业和社会成熟度"><a href="#5-4-商业和社会成熟度" class="headerlink" title="5.4. 商业和社会成熟度"></a>5.4. 商业和社会成熟度</h3><p>商业不是过家家，创始人需要很强的商业成熟度和社会成熟度。 商业成熟度主要反映在对商业本质的认识：比如有客户来源、商业模式、对竞争对手的认识和投资策略等等。创始人没有很好的商业成熟度，公司一定是无法存活的。 社会成熟度来源于步入社会以后对社会的认识，比如经验、能力、人脉和<strong>价值观</strong>。董小玲认为，这些成熟度在高校中是很难锻炼出来的，而在大学生走上社会的半年左右的时间里，会逐渐积聚。这个时候创业者既对社会有了清醒的认识，还没有忘记自己的理想，是创业的最佳时机。</p>
<h3 id="5-5-家庭关系"><a href="#5-5-家庭关系" class="headerlink" title="5.5. 家庭关系"></a>5.5. 家庭关系</h3><p>令我诧异的是有很多创业者创业中断的原因不是融资失败、竞争对手或者政策问题等等来自外部的因素，而是因为家庭成员之间意见不一致的问题。这里的家庭成员多是另一半、自己的父母或者是另一半的父母。 因为创业面临了很大的不确定性，所以如果其他家庭成员（特别是另一半的家长）接受不了这种不稳定性而不同意你去创业， 这无异于后院起火，创业很可能就会失败了。 这里董小玲提到了一个规律，就是如果父母对创业特别懂或者一点都不懂，这都好办，但是如果父母半懂不懂那可能麻烦就会大一些了。 所以如何平衡创业与家庭之间的关系，是往往被创业者忽略的一个很大的问题。</p>
<h2 id="6-一些其他的话题"><a href="#6-一些其他的话题" class="headerlink" title="6. 一些其他的话题"></a>6. 一些其他的话题</h2><p>以下是嘉宾们对于一些热门话题的比较有趣的观点。</p>
<h3 id="6-1-区块链"><a href="#6-1-区块链" class="headerlink" title="6.1. 区块链"></a>6.1. 区块链</h3><p>邓锋认为，对于区块链应该区分链圈和币圈。区块链解决了信任问题，也解决了价值重新分配的问题，而币圈都是骗子。 一个技术（比如区块链）的出现并不能颠覆一个行业，只能作为增量而存在。</p>
<h3 id="6-2-数据"><a href="#6-2-数据" class="headerlink" title="6.2. 数据"></a>6.2. 数据</h3><p>吴明辉认为数据是对世界的观察，帮助没有观察的人解决信息不对等的问题。它可以创造信任，降低决策成本，帮助决策者进行快速的决策。但另一个角度来看，数据不一定是真实的，因为它是主观的，它本身也没有任何价值。但是只要它存在，就可以创造信任，而通过信任就会产生很多的价值。 另外，历史的发展多是不连续的，而数据代表过去，所以过去的数据很难预测长期的未来，但是它可以预测短期的未来。 商业的本质也是在利用信息不对等来解决问题创造价值，如果利用数据来做生意，使得信息对等了，那么商业就不存在了。所以用数据做生意是商业中的一个悖论。</p>
<h3 id="6-3-商业计划书"><a href="#6-3-商业计划书" class="headerlink" title="6.3. 商业计划书"></a>6.3. 商业计划书</h3><p>弘道资本的李晓光认为商业计划书的目的是为了获得投资，核心内容是你投资我可以赚大钱。商业计划书的质量决定了VC是否会找你进行面对面沟通。</p>
<p>商业计划书需要准备几种：五分钟版本、演示PPT、完整计划书、未来财务预测（需要专业的财务模型）。</p>
<h2 id="7-推荐书"><a href="#7-推荐书" class="headerlink" title="7. 推荐书"></a>7. 推荐书</h2><p>课堂上有许多老师给出了推荐阅读的书目，我也在这里略作总结： [table id=3 /] 最后，使用戴威的一句话作为文章的结尾吧：</p>
<p>不要迷信于别人的经验和方法论，创业者应该在创业中不断尝试，找到属于自己的方法论。</p>

      
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                <i class="fa fa-chevron-left"></i> 《青年马克思》小感
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                alt="Jason Bian" />
            
              <p class="site-author-name" itemprop="name">Jason Bian</p>
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  <span class="author" itemprop="copyrightHolder">Jason Bian</span>

  

  
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